20100328_培训总结

作者:曼特宁  发表在www.ssbbcc.com  于2010年03月29日

培训总结

关于这次培训,可以从宏观背景、项目运作、关键点这三个角度来看:

1、 宏观背景角度:培训目的是为了什么?要挂靠在相应的项目背景下来思考这个问题。

首先:a、区域组织结构变动,新旧领导交接,B代和I代在09年中后期并入地区部。面临着上层与下层之间,代表处与代表处之间的沟通协调问题。所以借此契机增进彼此之间的相互了解,增进工作之外的感情。b、区域目标由在10年较09年有成倍地提高。在面临巨大挑战的情况下,将整体市场策略与与会人员,特别是管理人员进行面对面集思广益的谈论,统一思想,统一行动。c、通过培训提高员工的技能。这主要体现在方法论,以及结识机关的领导和牛B的讲师,为以后申请资源提供便利,向机关老师、领导能够提供更多的指导。然而,任何能力的提高都不是短时间之内形成的,而这次培训的时间非常短。授之以鱼,不如授之以渔,提供给员工以后能够打战的工具。

其次,参加人员也有三种角色:a、代表处学员:包括基础员工和管理者。b机关教师和领导:例行的工作会议,市场的考察。c代表处领导:传达自身市场策略,加深对属下的认识和配合程度。
参加者的水平也参差不齐,所擅长的领域也各不相同,培训而来的目的也不尽相同。理解了他们的目的,满足他们的目的,同时将组织者的目的完成。那么这次会议便取得了成功。很多时候,以上三者的目的其实是一样的。可以简单的归结为刚才提到的几点。而为了达以上的目的,有两点要求非常高:a机关教师、领导的邀请?b课程的设置,包括要有哪些课程?以什么样的形式进行?时间安排如何?

这不是一次培训,这是一个party,每个人都有自己的目的。学习是其次,最重要的是认识人,表达自己,想法之间的相互交流。每个国家的人员就像一方诸侯,征战一年之后,论功行赏,论过惩罚,重新洗牌。明白他们行为的动机、背后的原因。

2、 项目运作:

这次操作上有一个比较大的失败。就是未将项目完全按照项目运作的思路和方法来进行。要将本次培训事先通过地区部管理团队会议或者内部例会的形式,将会议的目的、意义与预期想要达到的效果传递给代表处,提出对人员的要求,确保与会人员的质量和数量。从前期的项目立项,设立培训对象、培训目的、培训方式、课程选择、课程安排、奖励计划、酒店安排、会场预定、集体活动策划等等等。

项目立项,其实是一种思考的方式,不打无把握的战。设立check list,设立责任人、和deadline,保证项目动作能够执行。这也是做事的一种方法。

3、 关键点:

在识别了项目背景以及用项目运作的方式之后,就是要抓住几个关键点。只有抓住了关键点,才能推动解决。那么关键动作是什么?
1、 教师的邀请
2、 学员的邀请
3、 培训会务保障:

识别了这几个关键动作,就要寻找能够推动完成这几个关键动作的人。而这其实又是与人沟通联系的能力,调动内部资源:机关教师的邀请和代表处行政平台的协助。

第一点, 教师:需要提前同机关领导打好招呼。外部的教师资源,特别是高质量的教师是稀缺资源,是各地区部争夺的对象。需要地区部领导出面,提早将教师预定。当然,机关领导也要衡量各区域的价值,匹配想要的市场机会。也就是刚才所说的,机关派教师来的目的是什么,要匹配上。放出可预计的市场机会和项目,放出诱饵,吸引他们来。另外还有很重要的一点就是和机关各产品线领导的日常关系要保持好。
第二点, 学员:邀请学员其实是邀请他们的领导。先出面要求代表处主管必须到位。但一般是无法保证到位的。这时候让他们自动要求底下的人来学习。就想砍价,先出一个高的价位,然后慢慢砍,最后得到自己想要的价位。
第三点, 会务:到第三方所在地办理,需要有内应。一个能够调动所在国各方资源的角色。一般是个执行者的角色,也就是所在国的行政平台。而行政听代表处代表的号令,让领导出面调动这个资源。原理和上面讲的一样。

总之,这一切都是要你自己将整个培训计划理清楚,明白想要做的是什么之后再去执行的步骤。同时一切都要预作打算。预留足够的时间进行各项工作的安排。但也别预留时间太长,时间太长,变化就越多,这样也不好。要把握住一个点。在不同的步骤把握住:1、整体的流程:知道每一步要做什么?2、关键的控制点:抓住瓶颈。3、项目运作的技巧运用:凡事预作规划,设立负责人、截止时间,并能保证执行。

分类: 反方向的钟

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  1. 疯疯 三月 29th, 2010 at 9:57 上午

    怎么感觉像内部战争一样。

    [回复]


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